Empresas culpam geração Z por conflitos que podem ser falhas de liderança
“Falta de comprometimento”, “impaciência” e “dificuldade em lidar com autoridade” são críticas frequentemente associadas à geração Z no ambiente de trabalho. Mas atribuir esses conflitos simplesmente à idade dos profissionais pode fazer com que as empresas deixem de olhar para problemas de cultura, comunicação e liderança. “Eu não diria que a geração Z é mais difícil de liderar. Diria que ela torna mais visíveis as limitações de modelos de liderança que foram construídos para um ‘contrato de trabalho’ diferente”, afirma Susana Azevedo.
Segundo a especialista, práticas tradicionais de gestão foram construídas sobre premissas como autoridade baseada na posição, carreiras lineares e maior tolerância à hierarquia. Os jovens chegam ao mercado fazendo outras perguntas: por que determinada atividade importa, qual o impacto do seu trabalho e quanto de autonomia possuem. Estudos apresentados no último congresso da International Coaching Federation (ICF), por Joe Chahwan, apontam três dimensões importantes para compreender essa geração: significado, liberdade e pertencimento.
Susana alerta, no entanto, que é no cotidiano que as diferenças aparecem. Feedback, relação com autoridade, ritmo de trabalho, presença, disponibilidade e autonomia estão entre os principais pontos de tensão. “O que um líder lê como falta de comprometimento pode ser vivido pelo jovem como busca por autonomia. O que o líder interpreta como impaciência pode ser uma necessidade de clareza sobre expectativas e espaço para errar e aprender”, explica Susana.
Para ela, um dos riscos está justamente em transformar características geracionais em explicações para qualquer conflito. “A geração pode ser o contexto, mas não deveria ser o diagnóstico. Será que estamos usando a ‘Gen Z’ para não precisar olhar para a nossa própria cultura e processos ou para a qualidade da nossa liderança?”, provoca.
Nesse cenário, os gestores também precisam rever a forma como lideram. “A Gen Z não precisa de menos liderança; precisa de uma liderança diferente.” Para Susana, isso significa migrar de uma lógica baseada em controle e conformidade para uma relação com mais contexto, autonomia e responsabilidade, na qual o líder explique por que determinada atividade importa, dê espaço para decisões e esteja disposto a perguntar e escutar em vez de apenas corrigir.
Para empresas que já enfrentam dificuldades nessa relação, a recomendação é ouvir líderes e jovens e identificar onde estão as diferenças de expectativa. Significado, autonomia e pertencimento podem servir como pontos de partida para essa análise, assim como o desenvolvimento da inteligência intergeracional, capaz de transformar diferenças entre gerações em oportunidade de colaboração e aprendizagem.
A responsabilidade, no entanto, precisa ser compartilhada, de acordo com a especialista. Enquanto profissionais mais experientes precisam rever pressupostos e se abrir a novas formas de trabalhar, os mais jovens também precisam compreender as histórias, regras e lógicas das organizações antes de tentar transformá-las. “No fundo, não se trata de fazer a Gen Z se adaptar à organização, nem de fazer a organização se adaptar à Gen Z. Trata-se de aumentar a capacidade de todos de compreender o sistema, trabalhar com a diferença e aprender uns com os outros. É aí que a diversidade geracional pode se transformar em inteligência coletiva.”
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